22 marzo 2013

Competere in un mondo digitale

Un interessante studio McKinsey rivela 4 lezioni che il Business può apprendere dall’industria del Software per aumentare competitività e profitti.
Il software sta diventando fondamentale per le performance aziendali di quasi ogni settore. I dirigenti dovrebbero chiedersi che cosa possono imparare dai modelli di business utilizzati dai fornitori di software stessi - e prendere in considerazione le implicazioni per la loro funzione IT.
Di seguito una sintesi dello studio McKinsey dedicato a questo tema di grandissima attualità.

#1 Passare dai prodotti alle piattaforme
Il successo nel settore del software è stato a lungo influenzato, e spesso guidato, dall'ecosistema di sviluppatori, plug-in, kit di sviluppo software e interfacce di programmazione delle applicazioni (API) che guidano il valore aggiunto e l’integrazione dei prodotti.
Allo stesso modo, le imprese di altri settori devono pensare in modo “esteso” e comprendere i fornitori a monte così come i fornitori a valle o i consumatori, concentrandosi sul modo in cui ogni parte della catena del valore si integra nella nuova piattaforma.
Molti aziende sono rimaste attaccate a modelli di business del passato, in cui lo sviluppo del prodotto è quasi esclusivamente un attività in-house, tenuta sotto stretto controllo.
Ma alcune, come il colosso dei beni di consumo P & G, hanno aperto le loro porte per includere una vasta gamma di partner nello sviluppo e sartoria delle “next big thing”. Invece di "non inventato qui", la mentalità si sta spostando su "orgogliosamente trovato altrove”.
P & G, per esempio, ha lanciato una piattaforma "collegati e sviluppa", che si è assicurata più di 1.000 accordi per l'innovazione con i partner.
Con l'apertura all’esterno, non solo le organizzazioni ottengono una più ampia gamma di prospettive per arricchire il patrimonio genetico d’innovazione, ma riescono anche ad acquisire più risorse a un costo notevolmente inferiore.
E non è solo il front-end che ha tutto da guadagnare: una maggiore connettività con i fornitori e gli acquirenti possono rivelarsi una situazione win-win, quando si tratta di gestire l'inventario, il budgeting e il forecasting, consentendo alle organizzazioni di accedere ai dati in modi e tempi migliori.
McKinsey suggerisce quindi una serie domande che il Business dovrebbe porsi. 
> Quali nuove opportunità vengono sbloccate se ci si sposta dai prodotti alle piattaforme?
> Qual è il nostro equivalente di settore di una API, che incoraggi il coinvolgimento e  maggiore interazione tra l'ecosistema (compresi i fornitori, partner, fornitori e utenti)?
> Del nuovo valore creato con questa integrazione, come sono i guadagni condivisi tra i membri dell'ecosistema? 
> Come possiamo creare una squadra di “evangelisti” (fuori e dentro l’azienda) per incoraggiare l'adozione della nostra piattaforma?

#2 Aumentare il fatturato con nuovi modelli di business
Le aziende di software e Internet hanno sviluppato molteplici vie per generare entrate, andando al di là di un semplice modello di licenza. Aziende come LinkedIn e Skype hanno prosperato utilizzando il modello "freemium". Entrambe hanno coltivato una grande base di utenti grazie alla piattaforma a costo zero, e quindi introdotto diverse opzioni a pagamento, che vanno dai servizi di reclutamento per LinkedIn alla chiamata da rete fissa, nel caso di Skype.
Sono stati in grado di toccare un pubblico che è stato fedele al proprio marchio per aumentare i ricavi.
Imprese innovative di altri settori stanno sperimentando il modo di combinare prodotti, servizi e dati per creare nuove imprese o nuovi modelli di proposition.
In tutto ciò spesso il software svolge un ruolo fondamentale. Industrie manifatturiere, ad esempio, hanno cucito addosso ai beni di consumo tradizionali un patrimonio informativo che ha consentito di ridefinire via via la categoria e alzare l'asticella per i concorrenti.
Il caso di Nike è paradigmatico. L’azienda ha creato Nike +, il sensore compatibile con i dispositivi Apple iOS (ad esempio, l'iPod o iPhone), da utilizzare con le sue scarpe da corsa. Il sensore permette a chi lo indossa di monitorare chilometraggio e le abitudini e di caricare i dati su un sito Web per gestire gli allenamenti, in contatto con altri corridori.
La linea non solo ha lanciato un flusso redditizio di nuove entrate ma ha anche contribuito a incrementare la quota di mercato di Nike e ha creato una comunità di utenti molto coinvolti e partecipativi.
Le giuste domande:
> Quale modello di business potremmo prendere in prestito dal settore del software?
> Come possiamo gestire il trade-off tra le entrate “one shot” e le entrate ricorrenti?
> I nostri sistemi interni sono  in grado di gestire questi cambiamenti?
> Stiamo sviluppando incentivi nella nostra organizzazione, in particolare per la forza vendita) per stimolare questo cambiamento?

#3 Accelerare il ciclo di creazione di nuovi prodotti e co-creare con i clienti
Grazie a connettività costante, ascesa dei social network e una quantità crescente di software nei prodotti, le aziende stanno sperimentando nuovi modi di interazione con i clienti e di sviluppo e rilascio dei prodotti. Si stanno accelerando i cicli temporali e riducendo le curve di apprendimento per testare nuovi prodotti o nuovi concept, con i consumatori che utilizzano prototipi, prodotti virtuali generati al computer e simulazioni.
Il mondo del software è stato uno dei primi a lanciare nuovi prodotti prima che tutte le caratteristiche e le funzionalità previste fossero realmente costruite.
Si inizia con un modello di base, o minimo prodotto valido, che i clienti possono poi aggiornare per tutta la durata del prodotto con pochi clic del mouse.
Le nuove funzionalità vengono poi introdotte quando si è pronti, piuttosto che lasciare in stallo il lancio del prodotto di base.
Questo modo di operare permette di raggiungere il mercato più velocemente, abilitare nuove funzionalità e migliorare la capacità di rispondere ai cambiamenti dei concorrenti.
Apple, ad esempio, ha lanciato il suo primo iPhone senza un app store o la possibilità di aggiungere nuove applicazioni. Essa ha aggiunto queste caratteristiche in un aggiornamento software un anno dopo.
Altre industrie stanno imparando da questo esempio.
Molte fotocamere digitali, per esempio, possono ricevere gli aggiornamenti per correggere i bug o abilitare nuove funzionalità. Ma questo non è solo un fenomeno per i gadget digitali. Nel 2012, Ford ha rilasciato un aggiornamento del suo sistema di  comunicazione e di intrattenimento (Sync), inviando per posta chiavi USB ai clienti idonei per un aggiornamento. Nessuna visita al rivenditore si è resa necessaria.
Il Crowdsourcing è un esempio di co-creazione: le aziende utilizzano strumenti sociali per coinvolgere clienti o partner nella risoluzione dei problemi, cosa che rafforza l’ingaggio e il senso di comunità nel processo.
Per esempio, la Coca-Cola ha usato il crowdsourcing per sviluppare nuovi progetti per casse di bottiglie in Germania e idee di marketing per Coca-Cola Zero a Singapore.
Le giuste domande:
> Come possiamo incorporare modalità test-and-learn nel nostro processo di sviluppo dei nuovi prodotti?
> Dovremmo stabilire un programma beta con i consumatori? In quale altro modo si può collaborare con loro?
> Quali cambiamenti culturali sono necessari nella nostra organizzazione per incoraggiare l’ascolto dei clienti?
> Quanto controllo sul prodotto siamo disposti a cedere ai clienti?

#4 Creare un’organizzazione agile
Le tre lezioni sopra prevedono un modo diverso di concepire tempi e confini dell’azienda. L'adozione di questi comportamenti richiede un'organizzazione più agile e flessibile.
La creazione del software è intrinsecamente basata sulla squadra, di conseguenza, la stragrande maggioranza delle aziende software ha il lavoro di squadra nel proprio DNA.
Obiettivi chiari e condivisi e tecniche di programmazione agile consentono di incrementare notevolmente la produttività.
Le funzioni IT delle organizzazioni stanno iniziando a utilizzare metodologie agili, ma spesso le loro controparti in tutta l'azienda continuano a funzionare con i modelli tradizionali. Questo provoca attrito e rallenta il processo. In futuro, però, è chiaro che i cicli di accelerazione e maggiore trasparenza dei processi (sia all'interno che all'esterno dell'azienda) avranno un grande impatto su come organizzare e gestire la squadra.
Per gestire al meglio questa sfida occorre inoltre una maggiore integrazione della funzione IT nei processi di business.
IT e business hanno avuto in passato la tendenza ad operare come funzioni separate, rendendo più difficile questo processo, ora è il momento del “travaso” delle competenze: le persone dell’IT dovranno entrare di più nel business, le risorse del prodotto e della ricerca e sviluppo dovranno comprendere e utilizzare le opportunità offerte dalla tecnologia.
Le giuste domande:
> Quali nuovi modelli di organizzazione possiamo adottare dal software per supportare una struttura più agile e flessibile?
> Come dobbiamo cambiare i nostri processi organizzativi per tenere conto di una maggiore collaborazione, trasparenza e nuovi comportamenti all'interno dei team?
> Come attuare una maggiore collaborazione attraverso tutta la catena del valore e all’esterno dei confini aziendali, dalla ricerca e sviluppo alla consegna?
> Qual è il modo migliore per integrare nuovi comportamenti (ad esempio una maggiore tolleranza per il fallimento) nella nostra cultura aziendale?

Sugli autori
Hugo Sarrazin è direttore dell’ufficio McKinsey alla Silicon Valley. Johnson Sikes è consulente all’ufficio di New York.

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